Becoming Agile: Wie ConSol den Sprung hin zu einer agilen Organisation machte

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ConSol strukturierte sich 2018 zu einer agilen Organisation um. Geschäftsführer Michael Beutner berichtet.

Innovationen einführen, eine neue Kultur etablieren, Kosten sparen, Versäumnisse aufholen oder sich im Wettbewerb klarer positionieren: Die meisten Change-Prozesse beginnen damit, dass sich Unternehmen an einem strategischen Wendepunkt befinden. 2018 hat sich die Münchner ConSol Consulting & Solutions Software GmbH für ein agiles Organisationsmodell entschieden und sich restrukturiert. Wir haben Michael Beutner, Geschäftsführer der ConSol Software GmbH, zum Change-Projekt bei ConSol befragt.
 

?? Was hat Ihr Unternehmen zu einer strategischen Kehrtwende bewogen?

Wir hatten bis Anfang 2018 eine Trennung der Abteilungen Marketing und Sales auf der einen und Delivery auf der anderen Seite. Über die Jahre hinweg zeigte sich, dass dieser Ansatz für uns nicht der richtige war. Es gab zu viele Unstimmigkeiten und Reibungsverluste im täglichen Geschäft. Gleichzeitig gab es zu wenig Impulse für die Weiterentwicklung des aktuellen Leistungsportfolios der Firma. Aus diesem Grund haben wir uns entschlossen, unsere Organisation in eine für uns passende, agilere Form zu transformieren.
 

?? War Ihnen sofort klar, in welche Richtung Sie sich verändern müssen?

Die Digitalisierung verändert die Rahmenbedingungen für unser Geschäft. Wir müssen uns fast täglich mit neuen und besseren Technologien auseinandersetzen. Unsere Kunden entwickeln neue Geschäftsmodelle viel schneller als noch vor ein paar Jahren. Das müssen wir adressieren, und deshalb musste sich ConSol so aufstellen, dass es in diesem Umfeld auch in den nächsten Jahren konkurrenzfähig ist.

Als Antwort haben wir für uns eine Organisationsform gesucht, mit der wir uns selbst effizienter weiterentwickeln können. Wir müssen auf neue Marktanforderungen zügiger und flexibler reagieren. Nachdem wir schon seit vielen Jahren sehr gute Erfahrungen mit agilen Methoden gemacht haben, war es für uns nur der logische Schritt, uns zu einem noch agileren und flexibleren Unternehmen zu restrukturieren.
 

?? Welche Strukturveränderungen haben Sie konkret umgesetzt und haben diese einen positiven Effekt auf Ihre Teamkultur und die eingangs erwähnten Reibungsverluste?

Wir haben beschlossen, dass wir ConSol in eigene, sich selbst organisierende Business Units aufteilen. Zu einer Business Unit gehören eigene Businesspläne, Marketing-&Sales-Verantwortung aber auch Gestaltungsfreiheiten hinsichtlich neuer Ideen, inhaltlicher Ausrichtung und Investitionen. Es war uns wichtig, die Mitverantwortung und Mitbestimmung der Mitarbeiter zu stärken und ihnen den Raum zu geben, Dinge auszuprobieren.

Mit diesem Ansatz können viele Entscheidungen dort getroffen werden, wo sie nahe am Kunden und den Mitarbeitern sind. Dadurch sind unsere Prozesse dynamischer geworden, wir entscheiden schneller und wir haben so extrem an Agilität gewonnen. Die Teams in den Units und die Units untereinander kommunizieren mehr und direkter miteinander. Die Feedbackschleifen führen unmittelbar zum Projektfortschritt. Das alles sind wichtige Faktoren, die die intrinsische Motivation der Teams ungemein fördern.

Zusätzlich liegt die Umsatz- und Gewinnverantwortung bei den Units selbst, wodurch wir die Kostenkontrolle verbessert haben. Wir haben durch die kürzeren Wege ein Umfeld geschaffen, das kontinuierliche Verbesserung fordert und fördert.

Besonders deutlich wird das in der Unit DevOps. Entwicklung und Betrieb gehen Hand in Hand, mit einem hohen Maß an Automatisierung optimieren wir Prozesse und minimieren die Fehlerquote. Die ConSol-Arbeitskultur war schon vor dem Change geprägt von Vertrauen in den Einzelnen. Trotzdem haben wir uns an dieser Stelle weiterentwickelt, indem wir unsere Kultur mit modernen, agilen Arbeitsmethoden in Einklang gebracht haben.
 

?? Was waren aus Ihrer Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren für das Change-Projekt?

  • Die inhaltlichen Voraussetzungen waren da, um den Change zu vollziehen. Heißt, dass wir genau wussten, was Agilität bedeutet und dass es möglich ist, unsere Unternehmensphilosophie damit zu verknüpfen. Dabei mussten wir das Rad nicht neu erfinden, sondern konnten bereits existierende und funktionierende Teile übernehmen. Wir haben es geschafft, eine für uns passende, agile Organisation zu definieren.
     
  • Die Änderungen, die wir gemacht haben, waren bereits sehr gut vorbereitet. Viele Mitarbeiter haben jahrelange Erfahrungen mit agilen Methoden. Dies ist natürlich nicht 1 zu 1 auf Organisationen übertragbar, aber dadurch war es viel einfacher, die neuen Strukturen und Prozesse in der Firma zu implementieren.
     
  • Vertrauen: Sowohl die Eigentümer der Firma, als auch die Führungskräfte und Key-Player waren von diesem Change überzeugt und hatten das Vertrauen, dass es funktioniert.
     
  • Die Bereitschaft zur Veränderung im Unternehmen. Wie bereits angedeutet, gab es vor 2018 einige Reibungspunkte. Deshalb war Motivation innerhalb der Firma vorhanden, einen solchen Change zu verwirklichen. Wir sind in der glücklichen Lage, dass viele Mitarbeiter Lust darauf hatten, Verantwortung zu übernehmen und zu gestalten, was unserem angestrebten Modell natürlich in die Hände gespielt hat.
     
  • Als wichtigen Erfolgsfaktor für die Zukunft betrachte ich die Entscheidung, Innovationen ins Haus zu holen und diese im Unternehmen zu verankern. Wir wollen sehr junge Technologien aufgreifen und uns darin zu Spezialisten weiterentwickeln, um für die Zukunft gewappnet zu sein. Auch hier bleiben wir kontinuierlich dran. Veränderung wird uns also in Zukunft begleiten, sowohl in der Organisation als auch bei der Definition unserer Strategie und unserer Geschäftsfelder.